Udhëheqja efektive nënkupton krijimin e ekipeve me performancë të lartë të cilët mund dhe duhet t'i arrijnë objektivat dhe qëllimet e organizatës. Puna në ekip dhe udhëheqja efektive janë thelbësore për një biznes të suksesshëm. Pa to, asnjë organizatë nuk mund të funksionojë në mënyrë efektive. Dhe udhëheqësit nuk lindin, po bëhen! Shkrimi këtu, me autore Sally Percy, sjell një mënyrë efektive se si çdo drejtues mund të përmirësojë komunikimin dhe vendimmarrjen me ekipin e tij. Të gjitha ekipet kanë nevojë për drejtues të aftë – që inkurajojnë e motivojnë punonjësit, e që e shikojnë veten si një tjetër anëtar i ekipit të tyre. Lexim të këndshëm!

* * * * *

Drejtuesit e ekipeve mund t'i kushtojnë pjesën më të madhe të kohës së tyre, përpjekjeve për të trajtuar ato që ata i perceptojnë si zakone të këqija të anëtarëve të ekipit të tyre. Megjithatë, pavarësisht nga kryerja e këtij investimi, ata shpeshherë dështojnë. Shpesh, kjo ndodh sepse vetë drejtuesi po e shkakton këtë sjellje të punonjësve, që ata po përpiqen të ndryshojnë. Mendoni se mund të jeni edhe ju në këtë kategori? Provoni t'i bëni vetes këto pesë pyetje kritike:

1. A i beson ekipi juaj fjalët tuaja?

"Gjatë 20 viteve të fundit e kam humbur numërimin e gjithë atyre prezantimeve në PowerPoint, të mbajtura nga udhëheqësit e bizneseve, e që theksojnë se si klientët janë prioriteti i tyre kryesor" - thotë Steven van Belleghem, një ekspert i përvojës së klientit. "Kam dëgjuar gjithashtu - thotë ai - qindra ekipe të shërbimit ndaj klientit të thonë se bërja e klientëve të lumtur është një nga gjërat që ata pëlqejnë më shumë në punën e tyre".

Pra, nëse udhëheqësi thotë se është e rëndësishme dhe stafi dëshiron ta bëjë këtë, pse kaq shumë kompani nuk po arrijnë të ofrojnë një përvojë të jashtëzakonshme të klientit? "Sepse ka një shkëputje midis fjalëve të liderit dhe veprimeve të tyre - shpjegon Van Belleghem, - kështu që stafi nuk i beson vërtet premtimet e tyre për fokusin te klienti".

Van Belleghem thekson rëndësinë e vendimeve e veprimeve të vogla të udhëheqësve, ato veprime të përditshme që ndërtojnë ose dëmtojnë besueshmërinë e tyre. Këto mund të jenë nga dedikimi i kohës për të falënderuar një anëtar të stafit që realizon dhe tejkalon pritshmërinë, edhe nëse kjo kushton para, e deri tek ndihma më konkrete, në momente me ngarkesë të lartë.

“Kur bëhet fjalë për sjelljen dhe kulturën e kompanisë, veprimet flasin më shumë se fjalët - madje edhe se prezantimet në PowerPoint” - thotë ai.

2. A jeni shumë i zënë për të udhëhequr ndryshimin?

"Ndoshta sfida më e madhe për liderët e sotëm është të gjejnë kohë për të menduar për diçka tjetër, përveç asaj që duhet të bëjnë më pas - thotë Nik Kinley, një ekspert i menaxhimit të talenteve, - Puna e një drejtuesi është thjesht më e ngarkuar dhe më komplekse se sa ka qenë".

Në pjesën më të madhe të kohës, drejtuesit ecin pothuajse automatikisht, me pak ose aspak kohë për t'i menduar gjërat. Por sfida për ta është se, kur janë të përqendruar te detyrat, ata përdorin pjesë të ndryshme të trurit të tyre edhe gjatë kohës kur janë të angazhuar në aktivitete shoqërore. "Pra, kur ata janë të zënë duke menduar se çfarë duhet të bëjnë, ata fjalë për fjalë, i fikin ato pjesë të trurit të tyre që janë kyçe për të punuar me sukses me të tjerët - shpjegon Kinley, - Ata u kushtojnë më pak vëmendje njerëzve të tjerë dhe për këtë arsye janë më pak të vetëdijshëm për ndikimin e tyre mbi ta”.

Rezultati është se është e vështirë për udhëheqësit të shohin plotësisht se si po kontribuojnë në krijimin e kulturës së biznesit rreth tyre. Pra, ata duhet të gjejnë kohë për të kuptuar dhe për të marrë më shumë kontroll mbi ndikimin që kanë, mjediset që krijojnë dhe sjelljet që shkaktojnë.

3. A urdhëroni, apo pyesni?

"Në përpjekjet për të qenë një udhëheqës efektiv, një kurth i zakonshëm është prirja për të ofruar zgjidhje të menjëhershme, kur përballemi me sfidat e ekipit - sugjeron Laura Ashley-Timms, - Kjo qasje refleksive, edhe pse me qëllime të mira, pa dashje u grabit punonjësve mundësinë e të mësuarit, nëse ata po mendonin të gjenin zgjidhje vetë".

Për ironi, “shuarja e vazhdueshme e zjarreve” të ekipit tuaj krijon një varësi nga ju. Për të thyer këtë cikël, udhëheqësit duhet të ndalojnë së vepruari dhe në vend të kësaj të fillojnë të praktikojnë një qasje ndryshe. Kjo kërkon të mësoni se si të parashtroni pyetje të fuqishme, që synojnë të stimulojnë të menduarin te punonjësit tuaj.

"Ka dy pjesë në çdo bisedë për zgjidhjen e problemeve - beson Ashley-Timms. - Së pari, ndaloni dhe përqendrohuni në atë për të cilën po flisni, dhe çfarë është ajo që në të vërtetë duhet të ndryshojë? “Shpesh, çështja e perceptuar fillimisht nuk është shqetësimi kryesor”, thekson ajo.

"Së dyti, bëni pyetje që nxisin mendime për të gjeneruar njohuri të reja. Për shembull, ju mund të hapni perspektiva të reja duke bërë pyetje të tilla si "Çfarë mund të shohë klienti ynë si aspekti më i rëndësishëm i kësaj?"

"Të ndihmoni anëtarët e ekipit të përcaktojnë hapat e tyre të ardhshëm do të thotë se ata mund të marrin përgjegjësi për zgjidhjen e problemit, në vend që të mbështeten tek ju" - përfundon Ashley-Timms.

4. A jeni fajtor për “menaxhimin e përshtypjeve”?

"Në një përpjekje të gabuar për të qenë të sjellshëm dhe për të mbrojtur ekipet e tyre, disa njerëz do të ndalojnë rrjedhën e informacionit dhe do të krijojnë pa dashje një mjedis mosbesimi - thotë Duena Blomstrom - Por, ndonjëherë, kjo nuk ka të bëjë aspak me mbrojtjen e të tjerëve. Kjo ka të bëjë me menaxhimin e përshtypjeve dhe drejtuesit e projektojnë veten si të pagabueshëm si për ekipet ashtu edhe për eprorët. Le ta pranojmë, vendi i punës mund të jetë i frikshëm dhe frika mund të sjellë zvarritje.”

Ky 'menaxhim i përshtypjeve' i drejtuar nga frika është vrasësi i heshtur i inovacionit dhe autenticitetit, sipas Blomstrom. "Ai mund të përhapet nga drejtuesit te anëtarët e ekipit, të cilët më pas frenohen nga nxjerrja në dukje e gabimeve të tyre ose nga ofrimi i mendimeve revolucionare" - shpjegon ajo. “Përmes frikës se mos gjykohen, ata jo vetëm që pengojnë rritjen e tyre, por gjithashtu kufizojnë potencialin e të gjithë ekipit dhe organizatës së tyre. Duke vepruar kështu, ata humbasin mundësinë për të krijuar një mjedis psikologjikisht të sigurt dhe me performancë të lartë, i cili është vendimtar për arritjen e suksesit”.

5. Sa lart e mbani stekën?

Ndërsa ne duhet të presim që udhëheqësit të jenë modele, kjo nuk do të thotë që ne duhet të presim që ata të sillen në mënyrë perfekte. “Ajo që ne duhet të presim nga udhëheqësit është që ata të vendosin standarde të larta, si për ekipet ashtu edhe për kolegët e tyre" - thotë Darren Ashby. Kjo do të thotë të jetoni sipas standardeve të larta, të reflektoni mbi veprimet e tyre dhe të ndani atë që keni mësuar kur gjërat nuk shkojnë siç duhet.

Ndryshimi i sjelljes mund të duket mjaft i frikshëm. Çelësi është të zbërthehen sjelljet komplekse në veprime shumë të thjeshta të prekshme. "Ne kemi punuar me ekipin ekzekutiv të një prej organizatave më të mëdha të shitjes me pakicë, të cilët donin të ndryshonin sjelljen e tyre - shpjegon Ashby. “Trajnimi i CEO-s, që të bënte një pyetje të hapur në lidhje me tregun në fillim të takimeve, si p.sh. çfarë të rejash ju kanë befasuar kohët e fundit? – duket si një veprim i vogël, por që pati një ndikim pozitiv, duke inkurajuar kolegët të mendojnë më gjerësisht për biznesin e tyre dhe të ndajnë njohuritë hapur me njëri-tjetrin”.